Kako oceniti efikasnost koučinga?
Koučing kao proces postoji u različitim oblicima već vekovima: no tek je na sprotskim terenima i u radu Timothy Gallaway-a prvi put formalizovan kao metod koji daje rezultate kao na fizičkom tako i na prihičkom nivou učinka. Koučing se, u suštini, tiče promene i tranformacije, fokusiranja na sposobnost pojedinca da se razvija i menja ponašanje i kreira nove načine ophođenja i akcije. U poslovnom svetu na koučing se gleda kao na sredstvo koje pomaže ljudima da ostvaruju bolji radni učinak i iskoriste sav svoj potencijal.
U radnim sredinama to je jedna od formi osposobljavanja zaposlenih koja se najbrže razvija (CIPD, 2006.) međutim, njena efikasnost kao razvojnog alata i isplativost investicije koja se potroši za koučing i dalje je nejasna i često se dovodi u pitanje.
Koučing je velika oblast koja se stalno širi i privlači veliku pažnju u okviru poslovnog obrazovanja i napredovanja. Prezentacija u medijima naginje ka krajnje pozitivnom imidžu, a istraživanja ukazuju da je to opravdano dobrim iskustvima ljudi koji su u njemu učestvovali (Hall i saradnici, 1999).
Porast interesovanja za koučing mogao bi da bude delimično objašnjen i nepostojanošću mnogih organizacija i sve brojnijim promenama u karijeri na koje su pojedinci primorani zbog čega su i podstaknuti da se okrenu ličnom usavršavanju. Koučing je sve relevantniji u radnim sredinama: suočavajući se sa posledicama smanjivanja broja zaposlenih sve je važnije identifikovati multifunkcionalne veštine koje bi mogle da koriste pri promenama zanimanja i pomognu zaposlenima da uravnoteže svoj posao i život. Međutim, kao ključni problem tu se javlja nedostatak odgovarajuće evaluacije. Iako je utvrđivanje efikasnosti koučinga važno, evaluacija programa se obavlja (ako se uopšte obavlja) samo na nivou zadovoljstva zaposlenih koji su bili deo koučinga. Postavlja se i pitanje isplativosti investiranja u koučing, jer dobijeni podaci variraju u zavisnosti od organizacije i istraživanja. Isplativost koučinga identifikovana putem evaluativnih studija kreće se od 200% po godini (Kearns, 2006.) do uvećanja od 5,7 puta prvobitne investicije (McGovern i saradnici, 2001). Mali broj koučing programa je evaluirani u potpunosti kako bi se otkrila sva specifična poboljšanja koja su ostvarili koliko koučing eksperti toliko i zaposleni koje su obučavali, otežavajući ponovno primenjivanje uspešnih pristrupa. Sve u svemu, potreba za osmišljavanjem koherentnog i lako razumljivog načina sagledavanja prirode poslovnih benefita koučinga i dalje postoji.
Bluckert (2005.) koučing definiše kao: „... učenje i razvoj koji imaju za svrhu poboljšanje radnog učinka i efikasnosti aktivnosti, dostizanje određenih ciljeva i ličnog zadovoljstva. To uvek uključuje u sebe rast i promenu, bilo da su u pitanju perspektiva, stav ili ponašanje.“
Ova definicija sažetak je ključnih koncepta razvojnog koučinga a ističe i neka od pitanja vezana za procenu njegove uspešnosti – drugim rečima, kako procenjujemo i merimo promene u načinu gledanja na stvari ili ponašanju kako bismo ustanovili koliko je koučing intervencija bila uspešna? Odvajanje opipljivih dobrobiti (recimo, radni učinak, veći prihodi) od neopipljivih (na primer, interpersonalne veštine i dinamika poslovanja) vrlo je teško. Opipljive, odnosno, lako uočljive elemente lakše je izmeriti no uprkos činjenici da je do prikrivenih elemenata teže doći, oni su u suštini važni kada merimo uticaj koučinkga na poslovanje. Raspon prikrivenih benefita koje je identifikovao Sutherland (2005.) uključuje u sebe napredovanje u karijeri za više od četvrtine zaposlenih, 50% više implementiranih projekata poboljšanja usluga, 57% bogatijih poslova i 43% preuzimanja ili registrovanja za dodatno usavršavanje. Povećan nivo samopouzdanja, veština rešavanja problema i bolja sposobnost uvida u stvari, takođe su zabeleženi. Anderson (2001.) beleži 529% isplativosti investicija i značajne, na prvi pogled nevidljive, benefite u poslovanju.
Dizajn evaluacije
Da bi se koučing ocenio kako treba, odgovarajuće dizajnirana evaluacija je od vitalnog značaja; evaluacija koja će osigurati planiranje ishoda na osnovu podataka prikupljenih najrazličitijim metodama. Kako bi se osigurao uspeh programa, osim zaposlenih, u ocenu je potrebno uključiti i dodatne izvore informacija; zapažanja iz perspektive kouča npr. mogu dati vredan uvid u aspekte koučing odnosa i poslignuće pojedinca. Fairhurst je (2007.) razmatrao četiri glavna izvora o kojima se mora razmišljati pri evaluaciji – eksperti za koučing, zaposleni koji će biti na obuci, organizaciona perspektiva i dokumenta, ubrajajući tu i ona za evaluaciju kao što su upitnik o stavovima i skale za rangiranje koje će dopuštati i negativno i pozitivno mišljenje. Lični intervijui koje će obavljati oni koji su izvan procesa koučinga, daće mogućnost dubljeg istraživanja i pomoći da klijent (zaposleni) verbalizuje manje vidljive dobrobiti koučinga. Koučing ne bi trebao da bude evaluiran samo post-festum treningom ili po završetku koučing ciklusa već onda kada i koučing eksperti i zaposleni imaju vremena da se osvrnu na koučing intervenciju, da razmisle i procene promene u vlastitom ponašanju.
Gledajući na koučing kao na puku mogućnost individualnog razvoja, kompanije će propustiti priliku da profitiraju od celovite dobrobiti koučinga, što može obuhvatiti ne samo benefite od realizacije koučinga već i od razvoja veština i radnog učinka koji proizlazi iz funkcionisanja u koučing okviru i rada na internom razvoju i kouča i zaposlenog. U zavisnosti od toga kako se koučing koristi u nekoj organizaciji on može imati uticaja na čitav niz životnih aspekata, koliko u profesionalnom životu pojedinca toliko i organizacije uopšte. Benefiti koji su identifikovani odnose se na timski rad, kvalitet, komunikacije, zadovoljstvo poslom, fleksibilnost, radni učinak, osećanje pripadnosti, planiranje napredovanja i planiranje karijere (Williams i Offley, 2005).
Oni koji su zaduženi za evaluaciju koučinga treba da misle uopštenije, dalje od postavljanja pitanja «da li ste zadovoljni ....» i da počnu pažljivo da razmatraju načine evaluacije unutar organizacije. Jednoobrazni formular za evaluaciju ne može se primenjivati univerzalno već će mere evaluacije biti uslovljene vrstom koučinga koji se primenjuje u specifičnoj sredini. Kompanije sada razmatraju korišćenje asesmenta pre i posle održavanja koučinga kako bi se uspešno izmerio individualni razvoj, uključujući emocionalnu intiligenciju, samoefikasnost i fokusiranje na ciljeve, obzirom na činjenicu da lično napredovanje zaposlenih u ovim oblastima ima direktan uticaj na uspešnost poslovanja.
Istraživanja su pokazala nesumnjivu korist od primene koučinga u radnim sredinama, a detaljnija evaluacija koučinga bi omogućila kompanijama da preciznije ustanove njegovu isplativost sa aspekta poslovanja. Ovo ujedno predstavlja i jedan od glavnih izazova koučing ekspertima u narednoj dekadi.