Prednosti kolaborativnog pristupa tokom projekta

Što je previše – previše je! Svom klijentu ste ostavili mali milion govornih poruka i poslali isto toliko imejlova vezano za odluke koje moraju da se donesu kako biste na vreme završili projekat. Čak ste pokušali i da je na prepad uhvatite u hodniku, ali – sve uzalud. Danas ste dobili kopiju imejla koji je mušterija poslala svom glavnom sponzoru u kome ga obaveštava da projekat izmiče kontroli jer vi kasnite u odnosu na rokove!

Šta ćete da uradite? Razmislite brzo o prva tri koraka koja biste preduzeli. Evo nekoliko uobičajenih:

• Odmah ćete je pozvati telefonom ili poslati imejl i jasno joj staviti do znanja da ste Vi na nju čekali i da projekat kasni isključivo njenom krivicom.
• Zahtevaćete od nje da svom glavnom investitoru kaže istinu – da niste imali ono što vam je potrebno da nastavite sa radom.
• Poslaćete i njoj i njenom pretpostavljenom kopiju celokupne prepiske vezane za projekat.
• Iz istih stopa otići ćete do svog šefa i zahtevati da on razreši problem.
• Otići ćete na ručak sa svojim prijateljima i sve vreme im se žaliti na takvog nenormalnog klijenta.
• Potražićete novi posao.

Pre nego se odlučimo za najbolje rešenje, dozvolite da razmotrimo neke postojeće činjenice:

• Vi ste pod pritiskom, i vaš klijent je pod pritiskom. U stresnim situacijama ljudi uglavnom nisu u stanju da misle racionalno, da razumeju jedni druge niti da kažu šta misle.
• Vaš deo projekta ne možete da završite bez vašeg klijenta, niti klijent može da  uspe bez vas. Kompanija neće uspešno poslovati ako joj se projekat raspadne.

A sada pogledajmo celu situaciju iz sasvim drugačijeg ugla:

• Moguće je da ona misli da su vaši zahtevi za donošenjem odluka zapravo lukava taktika koja treba da joj odvrati pažnju od vaše nesposobnosti da završite zadati deo projekta. Možda joj se nešto slično dogodilo ranije.
• Šta ste drugo mogli da učinite sa projektom kada je popstalo jasno da nećete dobiti ono što vam je potrebno? Da li su postojali neki drugi delovi koje ste mogli da završite? Ima li drugih ljudi koji su mogli da vam pomognu u vezi sa tim što vam je potrebno?
• I, najvažnije – šta ste još mogli da učinite do sad ili sad, tako da vaš kupac ne bude kriv a da vi ipak svoj deo projekta završite uspešno?

U žustrini i uzavrelosti cele situacije, vrlo je teško obuzdati se i smisliti način kojim bi postigli da „ona" ne ispadne krivac. Međutim, postoje jaki, logični razlozi zbog kojih upravo tako treba da postupite.

Hajde da razmotrimo stvar iz perspektive isplativosti investicije (ROI). Postoje dva moguća 'scenarija':

• Konflikt eskalira, svako od vas sve više energije i vremena troši u pokušajima da uhvati onog drugog u podvali dok projekt za to vreme jedva da mrda sa mrtve tačke. Vaš lični konflikt dodaje trideset procenata troškova na projekat koji je već u zaostatku. Projekat kasni, novac je potrošen. Jasno je da je ovaj pristup, iako moguć, sasvim neprihvatljiv.

• Pronađete način da 'premostite' konflikt, svom klijentu pripremite odstupnicu i zajednički dođete do kreativnog rešenja kojim vraćate projekat na pravi put. Kolaborativni pristup  daće vam priliku da dokažete da ste timski igrač isto koliko i ona. Ne samo da će ovaj projekat završiti uspešno, već ćete sebi otvoriti vrata i za neke buduće projekte.

Nema mesta na kom se isplativost kolaborativnog pristupa manifestuje jasnije nego na projektnim sastancima. Razmislite o svom tipičnom danu na poslu. Razmislite o tome koliko vremena svakog dana provodite na sastancima. Pretpostavimo da dnevno imate po jedan jednosatni sastanak što grubo čini 12% vašeg radnog dana. Drugim rečima, to znači da se 12%  kompanijskog budžeta za plate, troši na sastancima.

Novine su i dalje pune priča o kompanijama koje smanjuju broj radnika pokušavajući da ostvare predviđene finansijske ciljeve. Rad je velika stavka u godišnjem balansu troškova i prvi na udaru kada dođe do ekonomske krize. Šta ako ta stavka može da se redukuje pomoću efikasnije vođenih sastanaka umesto smanjivanjem broja radnika? Troškovi rada će se smanjiti ukoliko naučite da se pridržavate sledećih uputstava:

• Mudrije zakazujte sastanke, odnosno, eliminišite sve one koje možete da obavite elektronskom korespodencijom ili pojedinačnim susretima.
• Otarasite se izlišne i frustrirajuće navike da se stalno vraćate na isti problem na svakom sastanku.
• Na dobro pripremljenim sastancima okupljajte  prave ljude umesto da jurcate naokolo u potrazi za njima.
• Potrudite se da svaki od učesnika ima visokorazvijenu sposobnost da sluša a ne samo da čuje.
• Potrudite se da svaki od učesnika ima visokorazvijenu sposobnost saradnje sa drugima u nastojanju da se ostvari isti cilj.

Brojne su kompanije čiji radnici svakodnevno dolaze na posao i sasvim odsutnih misli sede na sastancima, samo zato što su im ti sastanci zakazani. Ima i ljudi koji zabeleže sastanke u svoje kalendare i dođu na njih, neznajući zbog čega su zapravo pozvani. Jednom rečju, vuku se sa sastanka na sastanak samo zato što to imaju u rasporedu. Nepripremljeni su i sasvim pasivni.

Ukoliko mislite da ovakva šema zvuči kao velika rupa u radnom učinku – u pravu ste. Kada ste se poslednji put stvarno potrudili oko nekog sastanka i kasnije pratili da li je došlo do poboljšanja?

Sastanke ne možete sasvim eliminisati. Dobri sastanci su najbitnija aktivnost koja doprinosi uspehu celog posla. Sa druge strane onda, loši sastanci donose projektu najviše štete.   

U svojoj knjizi The Inner Game of Work, Tim Galway uzima iste teorije koje koristi kada ljude uči da igraju golf ili tenis, i primenjuje ih na poslovanje. Njegova strategija je jednostavna: prorediti sastanke kao i hvalospeve na sopstveni račun, kako bi ljudi zaista čuli jedni druge. Galway traži od svojih klijenata da obrate pažnju na to koliko vremena prođe između dva govornika na sastanku. Što je tišina duža, sastanci su uspešniji. Ukoliko ljudi stalno prekidaju jedni druge ili uskaču u reč pre nego što je prethodni govornik završio, njima ne preostaje vremena da razmisle o onome što je rečeno ili da pronađu smislen odgovor. Vrlo je verovatno i da su se u sebi preslišavali, razmišljali o onome što treba da kažu, umesto što su slušali dok neko drugi govorio. Takvo ponašanje uzrokuje obilje suvišnih diskusija.

Na individualnom nivou, sopstveno zalaganje na projektnim sastancima možete maksimalizovati na sledeći način:

• Ostavljajte razmak od 30 minuta između sastanaka kako biste sumirali prethodno rečeno i pripremili se za naredno.
• Budite sigurni u ono što želite da postignete sazivanjem sastanka i zovite samo one ljude koji vam zaista mogu biti od pomoći.
• Na svakom sastanku zapisujte šta sledeće treba preduzeti, ko su vlasnici i kada su određeni rokovi.
• 'Hvatajte sebe' kako vežbate šta ćete reći umesto što slušate govornika i naterajte se da ponovo usredsredite pažnju. Ako je baš neophodno, brzo zabeležite neku primedbu i ponovo se vratite slušanju.
• Pre nego što postavite pitanje, proverite svoje motive. Tražite li reč da biste bili primećeni, zato što hoćete da zbunite govornika ili stvarno imate nešto da pitate?
• Budite načisto u vezi sa tim šta želite od drugih. Tražite li od njih pažnju ili mišljenje?

Kada na projektu rade ljudi koji su premoreni, pod stresom ili u žurbi, sasvim je izvesno da će biti dekoncentrisani, praviti nepotrebne digresije ili lako upasti u konflikt. Izvesno je i to da kompanije nemaju ni novca ni vremena na bacanje. Zapamtite da je agresivno i odbrambeno ponašanje u toku projekta sasvim uobičajeno u sadašnjoj poslovnoj klimi, bilo da se radi o sastancima ili obavljanju posla. Umesto da koristeći ga gubite vreme i novac,  pokušajte da iznađete nove načine saradnje.    

Štampa