Nemojte da delegirate više dužnosti – delegirajte efektnije
Na pitanje koju bi promenu mogli da uvedu da bi postali uspešniji rukovodioci, najveći broj direktora je odgovorio: “Treba više da delegiram!”
Opomena ovim osobama je uvek ista: Nemojte da delegirate više. Delegirajte efektnije.
Delegiranje dužnosti ne predstavlja kvalitet poput “pokazivanja integriteta” ili “poštovanja zakona”. Iskreno govoreći, moralno i pravno ponašanje je uvek prigodno – delegiranje nije.
Neodgovarajuće delegiranje dužnosti može da donese više štete nego koristi (na primer, kada izvršni direktor naivno veruje da bi njegovi zaposleni uvek uspešno rešavali teške situacije i uvideli korist od učenja iz grešaka koje su napravili. Ovo verovanje vodi ka tome da se unapređuju ljudi do onih nivoa koji su daleko iznad njihovih mogućnosti. Ovi zaposleni nisu spremni za izazov i dok bi eventualno mogli da uče iz svojih grešaka dok te greške koštaju hiljade evra, oni ništa ne mogu da urade ako je kompanija bankrotirala jer su greške koštale bilione evra.)
Kada feedback od onih kojima direktno rukovodi ukazuje na to da menadžer treba efektnije da delegira dužnosti, nezadovoljstvo može biti posledica jednog od dva razloga.
- Jedan je da zaposleni pomisle da lider koji njima direktno rukovodi sprovodi mikromenadžment ili postaje suviše angažovan oko onih koji su mu podređeni.
- Drugi razlog je da zaposleni ne osećaju da se nad njima sprovodi mikromenadžment, ali da gledaju svog lidera angažovanog oko zadataka koje bi uspešno mogao da obavi neko ko se nalazi niže na lestvici kompanije.
Evo jednostavnog saveta koji može da pomogne liderima da bolje delegira dužnosti:
- Neka svi zaposleni kojima direktno rukovodite naprave spisak svojih oblasti odgovornosti. Zakažite sastanke sa svakim pojedinačno. Pregledajte svaku oblast odgovornosti i postavite pitanje: “Da li ima situacija kada mislite da se suviše mešam, odnosno da bih mogao da dopustim više slobode u radu? Postoje li slučajevi u kojima bi trebalo više da se uključim i da vam više pomognem?” Kada menadžeri prolaze kroz ovu vežbu, gotovo uvek uvide da se u nekim slučajevima zahteva više delegiranja, a u nekima ne. U stvari, potrebno je više pomoći.
- Zapitajte svakog direktno podređenog zaposlenog: “Da li si me ikada video da izvršavam zadatke koje neko na mom položaju ne treba da radi? Postoje li oblasti u kojima mogu da pomognem ljudima da napreduju i da se razvijaju, a da sebi pružim više vremena da bih se usredsredio na strategiju i dugoročno planiranje?” Gotovo uvek će zaposleni dolaziti sa sjajnim predlozima.
- Na primer, za neke od direktora upravljanje timom se pojavljuje kao oblast u kojoj dopuštanje veće slobode u radu može istovremeno da rastereti njihovo, direktorsko, vreme i da pomogne zaposlenima da se razvijaju. Suviše mnogo vrhunskih direktora oseća potrebu da organizuje timske sastanke i tokom tih sastanaka se ponašaju kao saobraćajci, da bi bili sigurni da će se rokovi ispoštovati, a dnevni red ispuniti. Ovaj zadatak upravljanja sastankom obično može da se poveri direktno podređenima, na rotirajućoj bazi. Njima to pomaže da razumeju dnevni red kolega koji su članovi tima i pruža im mogućnost da razviju sopstvene veštine u izgrađivanju saradnje i postizanju konsenzusa.
Pogledajmo primer izvršnog direktora koji je često putovao.
Kada bi bio na putu, ne bi organizovao nijedan timski sastanak i zbog toga nije uspevao da isprati neke značajne projekte. Jedan član tima je pomenuo da on i ne treba da prisustvuje svakom sastanku i da tim i dalje može mnogo toga da obavi bez da je direktor u sobi. Bio je prijatno iznenađen ishodom. Odluke koje su uključivale međusektorsku saradnju bile su uspešno donete i bez njegovog uključivanja. Druga prednost je bila ta što su njemu direktno podređeni imali obuku u okviru posla koja im je mogla pomoći da ubuduće preuzimaju veće odgovornosti.
U suprotnom slučaju, predsednik sektora je shvatio da njegovi zaposleni neprestano žele više usmeravanja u jednoj ključnoj temi. Kompanija je radila u okruženju koje se vrlo brzo menjalo. Njegovim direktno podređenima nije bilo potrebno da se kaže šta da rade ili kako to da rade u smislu tehničkih detalja. Bilo im je potrebno da znaju kako se njihov rad uklapa u širu strategiju korporacije, odnosno kako se njihovi napori poklapaju sa naporima kolegama iz njihovog sektora i iz čitave kompanije.
Koji su vaši sledeći koraci? Kada se suviše uključujete? Kada je potrebno da se više uključite?
Postavite sebi ova teška pitanja. Onda ih postavite ljudima sa kojima radite. Odgovori vam mogu uštedeti vreme i povećati efikasnost vašeg tima.