Kriza i razvoj zaposlenih
Sadašnja recesija, između ostalog, ugrožava i strategije za razvoj talenata u kompaniji. Budući da pogoršanje poslovanja podstiče sve agresivnije smanjivanje broja zaposlenih, lako se događa da se nepovratno izgube vredni ljudi, ugrozi moral ili reputacija koju kompanija ima među potencijalnim kandidatima kao i da se ukinu neophodni programi treninga i obuke zaposlenih. Međutim, i za to ima leka. Naglašavajući brigu za zaposlene tokom krize, poslodavci mogu na inteligentan način da obogate svoju ponudu namenjenu postojećim i potencijalnim zaposlenima, čime zauzimaju odličnu startnu poziciju za rast, čim se ekonoski uslovi poprave.
Kompanije će ostati primamljiv izbor internim i eksternim talentima, ukoliko napore za smanjivanje troškova pretvore u priliku za reorganizaciju i resistematizaciju radnih mesta, tako da poslovi koje nude postanu veći i zanimljiviji izazov za one koji ih obavljaju. Nivo odgovornosti, stepen samostalnosti i raspon kontrole, faktori su koji najviše doprinose zadovoljstvu zaposlenih na poslovima koje obavljaju. Smanjenje broja izvršilaca, odličan je podstrek za racionalnije korišćenje postojećih kadrova; rušenjem 'pozicija moći' i povećanjem raspona kontrole na zahtevnijim menadžerskim mestima, povećaće se i šanse za angažovanje najtalentovanijih ljudi na novim poslovima.
Uz redizajniranje uloga, kompanije koje smanjuju troškove moraju da zaštite programe treninga i razvoja. Oni nisu samo okosnica održanja radnog morala i dugoročnog povećanja produktivnosti, već i kvalifikuju ljude za obavljanje novih poslova sa većim ovlašćenjima.
Pre nego što se late, sada toliko 'modernog' masovnog otpuštanja radnika, kompanije bi prvo trebale da iskoriste procese upravljanja radnim učinkom kojima raspolažu, kako bi identifikovale najbolje radnike. One koje disciplinovano sprovode meriokratski sistem ocenjivanja rada i radnog potencijala (sistem davanja unapređenja isključivo po zaslugama) su na pravom putu donošenja dobrih odluka u vezi sa personalom. Pri donošenju odluka ne smeju se izgubiti iz vida strateške odrednice poslovanja. Potrebno je proceniti koji su tipovi talenata najvredniji u postojećoj poslovnoj situaciji, a koji će to biti za tri godine, kao i raspoloživost odgovarajućih segmenata u ovom trenutku i u budućnosti - ne gubeći iz vida, na primer, činjenicu da će novi diplomci biti na raspolaganju za dve godine. Sa druge strane, treba proceniti koje tipove talenata je najteže zameniti ili stvoriti, kao što su recimo, vrhunski inžinjeri električnih postrojenja u situaciji. Kvalitetno upravljanje radnim učinkom će smanjiti negativan kulturološki uticaj redukcije troškova, popraviti profitabilnost i pomoći u pronalaženju talentovanih ljudi koje bi trebalo zadržati u kompaniji.
Kompanije koje smanjuju broj zaposlenih moraju se usredsrediti i na posledice koje mere štednje ostavljaju kada su u pitanju organizaciona kultura i reputacija firme. Iako su jaki brendovi otporni, jednom narušena snaga brenda se teško ponovo uspostavlja. Način na koji mnoge kompanije smanjuju broj zaposlenih, slabi efikasnost, moral i motivaciju preostalih zaposlenih, i često kod najboljih radnika, povećava želju za odlaskom. Time se automatski dovodi u pitanje sposobnost kompanije da u budućnosti privuče najtalentovanije, zbog toga što će se potencijalni kandidati sigurno zapitati koliko bi rizika nosilo takvo zaposlenje.
Suprotstavljanje ovakvim tendencijama zahteva kreativnost. Snažan brend poslodavca je bitan i kompanijama koje sprovode selektivno regrutovanje iako smanjuju troškove personala u drugim sektorima. Vreme ekonomske krize je često pravi trenutak za pronalaženje i angažovanje zapostavljenih talenata. Studije su pokazale da, iako na globalnom nivou regrutovanje ostaje približno isto ili opada, upravo tokom recesije kvalitet upošljenih radnika raste.
Drastično smanjivanje rashoda u vreme recesije kompanijama je često jedini izbor u nastojanju da održe profitabilnost i konkurentnost. Radije nego da sasvim stopiraju zapošljavanje i ukinu sve programeobuke zaposlenih, kompanije treba ovo vreme i da skoriste za usavršavanje talenata i bolje angažovanje osoblja. Drugim rečima, da reinvestiraju deo kapitala oslobođenog smanjivanjem troskova u programe selektivnog regrutovanja i razvoja kao i u nastojanje da očuvaju sopstvenu kulturu i redizajniraju poslove, čime bi preostali zaposleni bili upošljeniji.