Evaluacija obuke
Da li obuka daje rezultate? To je pitanje koje se uvek postavlja, ali smo još daleko od jasnog odgovora.
Prošlo je skoro pedeset godina od kako je Donald Kirkpatrick prvi put predstavio svoj četvorostepeni model evaluacije obuke; pedeset godina od kako se pojavila ideja evaluacije, pa ipak, praksa još nije ni blizu njene pune implementacije. Najčešće, evaluacija obuke doseže do prvog Kirkpatrickovog nivoa na kome se ocenjuju reakcije učesnika (Da li su aktivno učestvovali u učenju?) Nažalost, upitnik koji se distribuira po završetku obuke je u najvećem broju slučajeva i najdalje dokle se stigne!
Po Kirpatriku, evaluacija treba da odgovori na još tri pitanja:
- Da li je nešto naučeno? (Da li su ciljevi učenja i razvoja ostvareni – samo zato što se ljudi nađu uključeni u učenje ne znači i da će nešto naučiti ili da će naučiti ono što treba!)
- Da li je došlo do transfera naučenog? (Da li je naučeno promenilo ponašanje ljudi na radnom mestu i to na željeni način?)
- Da li je taj promenjeni način rada doveo do stvarnih poboljšanja u ukupnom radnom učinku organizacije? (Recimo, da li je smanjen broj pogrešaka, poboljšan kvalitet poslovanja, ostvarene uštede i tome slično?)
Nažalost, obuka je često limitirana nemogućnošću stručnjaka koji obuku vrše da se aktivno uključe u proces izvan okvira inicijalnih faza razvoja – identifikacije potreba obuke (ponekad je i to van njihove kontrole), osmišljavanja plana rada i realizovanja obuke. Posle ovoga treba da slede još dve faze:
- Transformisnje naučenog u bolji radni učinak i
- Prilika da se poboljšan radni učinak odrazi na unapređenje poslovanja cele organizacije.
Svakako, ukoliko obuka ne vodi poboljšanju radnog učinka pojedinaca, neće biti poboljšanja ni u poslovanju organizacije. Evaluacija je tome i namenjena, ali samo ako je fokusirana na ono šta se može postići uz pomoć učenja. Međutim, znati šta bi trebalo da rade ne znači da će se učesnici obuke i potruditi da to urade. To zavisi od njihove posvećenosti i želje da uče. Uviđaju li vrednost onoga što čine? Da li su aktivnosti obuke osmišljene tako da zadovolje njihove potrebe i očekivanja? I najvažnije od svega – žele li oni uopšte da tu budu? Bez uspostavljanja veze između učesnika obuke i onoga što treba da bude naučeno, šanse za ostvarenje pozitivnog pomaka su minimalne.
Dakle, ako znate da su ljudi naučili kako da efikasno rade i da jesu motivisani da primene naučeno, onda možete imati više pouzdanja u to da će se teorisko znanje pretvoriti u uspešnu praksu. Međutim, da bi se sada ovo prevelo u poboljšanje celokupne kompanije, neophodno je da menadžment svih nivoa suštinski shvata potencijal i svrhu obučavanja. Šta menadžeri žele da postignu obukom? Zbog čega se bave obukom? Kako se obuka zajedno sa očekivanim promenama ponašanja, uklapa u globalnu strategiju organizacije, a kako u ciljeve i prioritete pojedinih menadžera koji su uključeni u proces?
Vrlo često se obuka dizajnira kroz razgovor sa menadžerima obuke ili menadžerima Sektora za razvoj ljudskih resursa, a veoma retko kroz razgovor sa linijskim menadžerima koji će biti u položaju da direktno utiču na to kako će se rezultati obuke pretvarati u praksu. Nećete često biti u prilici da se sretnete ni sa višim rukovodiocima čiji strateški ciljevi implicitno podrazumevaju efikasno sprovedenu obuku. Ako ne možete da sa njima da se sastanete, moraćete temeljnije da ispitujete one sa kojima uspete da se sastanete, kako biste stekli što jasniju sliku o rasponu različitih očekivanja. Ukoliko niste u prilici da bar neke od budućih učesnika upoznate pre no što obuka počne, postarajte se da od njihovih menadžera dobijete odgovore na pitanja o njihovom trenutnom nivou sposobnosti i očekivanjima od obuke.
Razumevanje Kirkpatrikove četvorostepene evaluacije pomoći će menadžerima i trenerima da razmisle o ovim pitanjima. Mogućnost merenja rezultata obuke na sva četiri nivoa, kao i shvatanje da ovakva uzročno-posledična povezanost postoji, veliki je korak ka poboljšanju verovatnoće da će obuka dati željene rezultate.