Programi za razvoj menadžmenta:
Primer kompanije Virgin Atlantic

O kompaniji
Sir Ričard Branson (Richard Branson) pre skoro dvadeset i četiri godine osnovao je kompaniju Virgin Atlantic koja je postala drugi po veličini avio-prevoznik u Britaniji. Ima 38 letelica, zapošljava 9,000 ljudi i prevozi više od 4,5 miliona putnika godišnje širom sveta.

Problem
Posle naglog pada avio-prometa zbog terorističkog napada u Americi 11. septembra 2001. godine, kompanija Virgin Atlantic doživela je isto tako nagli uspon. Postala je brend koji uživa poštovanje i poverenje svuda u svetu. Međutim, njenom mladom menadžmentu nedostajalo je iskustvo i u kompaniji se pojavila zabrinutost kako će i da li će biti sposobni da odgovore na novonastale okolnosti i povećan obim posla. Politika kompanije je takođe bila da na nova i/ili upražnjena rukovodeća mesta raspoređuje ljude koji već rade u kompaniji, kako bi se očuvala postojeća poslovna klima.

Rešenje
Virgin Atlantic uvela je poseban program za razvoj menadžmetna koji je bio baziran na poslovnim ciljevima pre nego na HR procesima, i koji se uklapao u dugoročni kompanijski cilj povećanja profita od 7%. Menadžment tim počeo je od identifikovanja karakteristika za koje su verovali da su kompaniju učinile tako uspešnom. Sledeći korak je bio 360˚ocena njihovih prednosti i mana u radu.

Kompanija je želela da stvori jak tim menadžera koji bi znali kako da iskoriste svaku novu priliku u kratkom vremenskom roku.

Virgin Atlantic je zbog toga poslala svih 120 menadžera u radionice za lično usavršavanje. Radionice su počele individualnim koučingom pomoću kog su određeni razvojni ciljevi rukovodilaca, zasnovani na prethodno dobijenim rezultatima 360˚ocene radnog učinka i na testovima ličnosti.

Potom su usledile serije aktivnosti koje su imale za cilj da u ponašanje menadžera 'usade' kompanijske prinicipe rukovođenja. Program je završen stvaranjem individualnih planova razvoja svakog od rukovodilaca i deljenjem svake grupe na podgrupe od po šest menadžera sa zadatkom da se u narednih devet meseci sastanu još šest puta kako bi pratili sopstveno napredovanje i razmenjivali ideje.

Virgin Atlantic sada ima u planu da jednom godišnje revidira planove za razvoj menadžmenta i u njih unese nove sadržaje i ciljeve. U planu im je, takođe, da isti program primene i na američki menadžerski tim kao i na sledeći upravljački nivo.

Rezultati
Program za razvoj menadžmenta dao je rezultate u vidu povećanja motivacije menadžera i smanjenja njihovog odliva iz kompanije, kao i u povećanju stope internih unapređenja na više položaje sa 50:50 na 60:40. Virgin Atlantic je do sad sprovela i drugi krug 360˚ ocene rada, koji je otkrio da se percepcija radnog učinka menadžera iz ugla njihovih neposredno podređenih, takođe promenila na bolje.

Vodič kroz programe za razvoj menadžmenta u 11 koraka:

1. Shvatite postojeći i budući kontekst organizacije i sektora u kome se sprovodi.
2. Definišite šta će vašim menadžerima biti potrebno u budućnosti. Ovo znači da morate da se usredsredite na potencijalni radni učinak.
3. Postarajte se da je svaki novi program povezan sa drugim aktivnostima kompanije kao što su trening, mentorstvo, višefunkcionalan rad i visokostručno usavršavanje. On ne treba da bude zaseban projekat ili da se na njega gleda samo kao na inicijativu sektora za razvoj ljudskih resursa.
4. Uključite postojeće menadžere u program tražeći od njih da vam opišu postojeće i potencijalne probleme u rukovođenju.
5. Koristite najrazličitije mehanizme razvoja. To može da bude grupna obuka, rad jedan-na-jedan, eksperimentalne aktivnosti, aktivnosti zasnovane na čitanju, analizi i pismenom rešavanju zadataka, kompanijski projekti, fidbek i koučing.
6. Definišite okvir, bazu na kojoj ćete nadgraditi razvojni program. Bazu mogu predstavljati  kompetence menaždera ili principi rukovođenja.
7. Neka se vaša poslovna klima oslikava kroz dizajn programima. Maksimalno iskoristite kompanijske vrednosti i osmislite program koji će ih oživeti.
8. Pružite učesnicima priliku da se izjasne o svojim profesionalnim težnjama.
9. Kadgod je to moguće, uključite linijske menadžere u program pre nego što počne, dok je u toku i po njegovom završetku.
10. Inkorporirajte u program individualne planove napredovanja. Pojedinci retko realizuju do kraja svoje razvojne planove ukoliko se propusti pravi trenutak za uvođenje programa.  
11. Sprovedite evaluaciju programa kako na bihejvioralnom tako i na nivou postignutih rezultata uz pomoć 360˚ ocene rada (učinite to i pre i posle programa), posmatranja, istraživanja i podataka o poslovanju.

Štampa