Programi za razvoj menadžmenta:
Primer kompanije Virgin Atlantic
O kompaniji
Sir Ričard Branson (Richard Branson) pre skoro dvadeset i četiri godine osnovao je kompaniju Virgin Atlantic koja je postala drugi po veličini avio-prevoznik u Britaniji. Ima 38 letelica, zapošljava 9,000 ljudi i prevozi više od 4,5 miliona putnika godišnje širom sveta.
Problem
Posle naglog pada avio-prometa zbog terorističkog napada u Americi 11. septembra 2001. godine, kompanija Virgin Atlantic doživela je isto tako nagli uspon. Postala je brend koji uživa poštovanje i poverenje svuda u svetu. Međutim, njenom mladom menadžmentu nedostajalo je iskustvo i u kompaniji se pojavila zabrinutost kako će i da li će biti sposobni da odgovore na novonastale okolnosti i povećan obim posla. Politika kompanije je takođe bila da na nova i/ili upražnjena rukovodeća mesta raspoređuje ljude koji već rade u kompaniji, kako bi se očuvala postojeća poslovna klima.
Rešenje
Virgin Atlantic uvela je poseban program za razvoj menadžmetna koji je bio baziran na poslovnim ciljevima pre nego na HR procesima, i koji se uklapao u dugoročni kompanijski cilj povećanja profita od 7%. Menadžment tim počeo je od identifikovanja karakteristika za koje su verovali da su kompaniju učinile tako uspešnom. Sledeći korak je bio 360˚ocena njihovih prednosti i mana u radu.
Kompanija je želela da stvori jak tim menadžera koji bi znali kako da iskoriste svaku novu priliku u kratkom vremenskom roku.
Virgin Atlantic je zbog toga poslala svih 120 menadžera u radionice za lično usavršavanje. Radionice su počele individualnim koučingom pomoću kog su određeni razvojni ciljevi rukovodilaca, zasnovani na prethodno dobijenim rezultatima 360˚ocene radnog učinka i na testovima ličnosti.
Potom su usledile serije aktivnosti koje su imale za cilj da u ponašanje menadžera 'usade' kompanijske prinicipe rukovođenja. Program je završen stvaranjem individualnih planova razvoja svakog od rukovodilaca i deljenjem svake grupe na podgrupe od po šest menadžera sa zadatkom da se u narednih devet meseci sastanu još šest puta kako bi pratili sopstveno napredovanje i razmenjivali ideje.
Virgin Atlantic sada ima u planu da jednom godišnje revidira planove za razvoj menadžmenta i u njih unese nove sadržaje i ciljeve. U planu im je, takođe, da isti program primene i na američki menadžerski tim kao i na sledeći upravljački nivo.
Rezultati
Program za razvoj menadžmenta dao je rezultate u vidu povećanja motivacije menadžera i smanjenja njihovog odliva iz kompanije, kao i u povećanju stope internih unapređenja na više položaje sa 50:50 na 60:40. Virgin Atlantic je do sad sprovela i drugi krug 360˚ ocene rada, koji je otkrio da se percepcija radnog učinka menadžera iz ugla njihovih neposredno podređenih, takođe promenila na bolje.
Vodič kroz programe za razvoj menadžmenta u 11 koraka:
- Shvatite postojeći i budući kontekst organizacije i sektora u kome se sprovodi.
- Definišite šta će vašim menadžerima biti potrebno u budućnosti. Ovo znači da morate da se usredsredite na potencijalni radni učinak.
- Postarajte se da je svaki novi program povezan sa drugim aktivnostima kompanije kao što su trening, mentorstvo, višefunkcionalan rad i visokostručno usavršavanje. On ne treba da bude zaseban projekat ili da se na njega gleda samo kao na inicijativu sektora za razvoj ljudskih resursa.
- Uključite postojeće menadžere u program tražeći od njih da vam opišu postojeće i potencijalne probleme u rukovođenju.
- Koristite najrazličitije mehanizme razvoja. To može da bude grupna obuka, rad jedan-na-jedan, eksperimentalne aktivnosti, aktivnosti zasnovane na čitanju, analizi i pismenom rešavanju zadataka, kompanijski projekti, fidbek i koučing.
- Definišite okvir, bazu na kojoj ćete nadgraditi razvojni program. Bazu mogu predstavljati kompetence menaždera ili principi rukovođenja.
- Neka se vaša poslovna klima oslikava kroz dizajn programima. Maksimalno iskoristite kompanijske vrednosti i osmislite program koji će ih oživeti.
- Pružite učesnicima priliku da se izjasne o svojim profesionalnim težnjama.
- Kadgod je to moguće, uključite linijske menadžere u program pre nego što počne, dok je u toku i po njegovom završetku.
- Inkorporirajte u program individualne planove napredovanja. Pojedinci retko realizuju do kraja svoje razvojne planove ukoliko se propusti pravi trenutak za uvođenje programa.
- Sprovedite evaluaciju programa kako na bihejvioralnom tako i na nivou postignutih rezultata uz pomoć 360˚ ocene rada (učinite to i pre i posle programa), posmatranja, istraživanja i podataka o poslovanju.