Zagonetka liderstva
Trenutno stanje na tržištu postavlja poslovnim liderima interesantno pitanje. Da li da svoje resurse fokusiraju na inovacije ili na usavršavanje postojećeg? U današnjim uslovima, međutim, to više nije pitanje izbora.
Ljudi obično govore o zamahu u golfu, kuglanju ili tenisu, mada je zamah klatna, u stvari, najzanimljiviji, zbog toga što na njega naliči ono što kompanije rade u pokušaju da ostvare finu ravnotežu između dva ekstrema: operativnog savršenstva i kontinuuma inovacija.
Lideri često pomenuti balans doživljavaju kao stvar izbora: međutim, kompanije koje su dugoročno uspešne, doživljavaju ga kao način poslovanja. Poruka je jasna: ni inovacije ni operativno savršenstvo ne predstavljaju opcije. Kompaniji su potrebna oba.
Ponekad se klatno naginje prema operativnim poboljšanjima, drugi put, pak, prema inovacijama. Pitanje je samo da li su i jedno i drugo strateški planirani, postoje li za njih resursi, finansije, podrška i odgovarajuća primena? Kada su resursi ograničeni, određivanje najboljeg balansa može pretvoriti problem rukovođenja od balansiranja u žongliranje.
Šta je optimalan balans?
Rešavanje zagonetke zahteva suprotstvaljanje «najboljeg» mišljenja i «ispravnog» mišljenja pri donošenju odluke o balansu. Obzirom da ovo uključuje način na koji rukovodioci na svim nivoima kompanije razmišljaju, mora se početi od vrha gde se odluke o strateškom planiranju i donose.
Rukovodioci u potrazi za balansom, mogu doći do nekoliko neočekivanih rezultata. Razmišljanja o onome šta je ispravno, može dovesti činjenice i tražene informacije do takvih ekstrema koji će paralisati analizu. Neke odluke neće biti donete na vreme ili možda neće uopšte biti donete. Biti "ispravan" znači da zauzimate jedan od dva, u ovoj igri moguća stava – pri čemu je drugi stav - pogrešan. Kada ne možete da pogrešite, što je slučaj s većinom korporativnih okruženja, "ispravno razmišljanje" može da uzrokuje izbegavanje i/ili povlačenje isključivo politički opravdanih poteza. Kada ste "na liniji", završili ste sa razmišljanjem i prestali ste da tragate za odgovorima.
Lideri koji tragaju za optimalnim balansom, nasuprot prethodnih, smatraju svoje odluke najboljim mogućim, baziranim na najboljim informacijama raspoloživim u datom trenutku. Vremenski okvir je podjednako važan u procesu donošenja odluka koliko i sama odluka. Kada odlčuju o tome šta je najbolje, lideri ne smatraju da su donete odluke najbolje za sva vremena. Oni razumeju da su odluke u današnjem poslovnom svetu, po svojoj prirodi kompleksne i privremene, i oni ih prate. Ako se stvari u budućnosti promene, prethodne odluke mogu i treba da se menjaju, kako bi kompanija uspela da kontinuirano održava optimalan balans.
Šta pokušavate da uravnotežite?
Lako je reći da su jednoj kompaniji potrebne i inovacije i operativno usavršavanje; ali je to teško ostvariti. Koje su opcije kompanije koja prihvati ovakav pristup? Šta to ona u stvari pokušava da uravnoteži?
Postoji šest Elemenata Balansa Poslovanja (Business Balancing Elements: BBE). Prvih pet počiva na inovacijama, a polovina njih (3,4 i 5) se tiču operativnih poboljšanja, ponekad zanemarene oblasti za inovacije.
Inovacije koje predstavljaju otkriće, novost, nešto izvan okvira trenutno postojeće ponude proizvoda i usluga;
Inovacije koje predstavljaju poboljšanje postojećih proizvoda ili usluge;
Inovacije koje znače interno povećanje vrednosti postojeće ponude proizvoda i usluga;
Inovacije koje predstavljaju nove metode rešavanja postojećih operativnih problema;
Inovacije do kojih se došlo analizom rešenja: analiziranje kako su operativni problemi na koje prethodno nisu primenjivane inovativne metode rešeni, da bi se identifikovale inovacije koje su se nenamerno i/ili neprimetno tokom procesa pojavile.
Sve druge aktivnosti koje podstiču operativna usavršavanja.
Pronalaženje optimalnog balansa za kompaniju pomaže razumevanju njene vizije primenom "najboljeg razmišljanja" u odlučivanju o obimu raspoloživih resursa i podrške za svaki od Elemenata Balansa Poslovanja, kao i o vremenskom okviru i načinu realizacije. Kako je slika vaših EBP izgledala u prošlosti, kako izgleda i kako će izgledati? Da li će vam, da stignete do tog cilja, biti potreban veliki, umereni i mali zamah, i zbog čega o tome treba da brinete?
Svaka kompanija ima vlastitu kulturu i način rada. Veliki zamah zahteva velike promene, a one značajna sredstva i vreme. Ponekad je veliki zamah namerna transformacija kompanije a ponekad urgentna reakcija na trenutnu situaciju izazvanu ranijim lošim odlukama koje su dovele do atrofije ili nedostatka sposobnosti razvoja bilo inovacija bilo operativnog usavršavanja. Sa druge strane, kontinuirana serija malih zamaha najverovatnije znači da je kompanija dostigla svoj cilj i da trenutno odmara na lovorikama, ali i da ne posvećuje dovoljno pažnje dugoročnijim projekcijama.
Ne postoji univerzalno rešenje. Postoje samo najbolja slika vaše organizacije i njoj odgovarajući zamah u određenom vremenskomperiodu, procenjen na osnovu vašeg istorijata, trenutnog stanja i budućih potreba.
Inicirajte proces balansiranja. Kako biste mogli da angažujete svoje lidere u istraživanju toga kakva vaša kompanija treba da bude? Kakva bi bila optimalna raspodela resursa i pružanja podrške za svaki EBP?
Intenzivnije ukrštanje inovacija i operative
Rukovodioci kažu da ne uspevaju da u svojim operativnim jedinicama odvoje vreme za inovacije zbog toga što su njihovi resursi ograničeni, kvalitet ultimativna stvar, trka na tržištu besomučna a zadovoljni klijenti najpreči. Kako, onda, u takvu operativnu sliku "uglaviti" i inovacije?
Tri EBP – Inovacije koje znače interno povećanje vrednosti, Inovacije kojima se rešavaju postojeći operativni problemi i Inovacije do kojih se došlo analizom rešenja – nalaze se direktno u oblasti operative. Kada se govori o pozicioniranju inovacije u odnosu na operativu, više se misli na njihovo integrativno nego na pojedinačno pozicioniranje. Misli se na korišćenje inovacija u rešavanju operativnih problema i korišćenje rešenja operativnih problema kao stimulaciju inovacija. Kada inovacija doprinese poboljšanju proizvoda ili pružanju usluga, onda inovacije i operativna poboljšanja nalikuju dvosmernoj ulici. Kada se ukrštaju, to je interakcija koja vam treba.
Kada postoji operativni problem, poboljšajte svoje alate i metode rešavanja problema uz pomoć metoda i alata inovacija. Oni se razlikuju. Mnoge operativne metode rešavanja problema zahtevaju strukturno i linearno mišljenje, dok metode inovacija često aktiviraju različite tehnike mišljenja kao što je, recimo, lateralno mišljenje.
Ako ste rešili zahtevan operativni problem, velika je verovatnoća da ste osvojili i neki poen u inovacijama. Ljudi koji rade na operativnim radnim mestima obično sebe ne vide kao vrlo kreativne ili nadarene osobe. Zaposleni, bilo da su stručni radnici ili ne, često imaju grandiozne predstave o inovacijama, pa tako ispada da ako niste konstruktor iPod-a ili pronalazač izvora fuzije, i niste neki inovator. Ovakvo shvatanje potencijalno upućuje na propuštene prilike i intelektualna vlasništva, a možda čak i na propuštena epohalna otkrića, koja bi imala široke implikacije.
Povećajte inovacije kroz praksu. Ukoliko vaša kompanija praktikuje analizu preduzetih aktivnosti, podignite postojeći koncept na viši nivo uvođenjem pregleda i analize inovacija. Uvrstite ga među tehnike i alate rešavanja problema. Obogatite vreme posvećeno obučavanju i usavršavanju istraživanjem različitih mogućnosti pojava inovacija. Obučite vaše zaposlene veštinama inovacije da bi bili u stanju da ih primene u rešavanju operativnih problema. A uključujući zaposlene u proces inovativnog razmišljanja, svrsishodnog rada i učenja novih veština, povećaće i njihovu angažovanost na poslu.