Održavanje svih treninga je prilagođeno pravilima zaštite od Covid-19

Održavanje svih treninga je prilagođeno pravilima zaštite od Covid-19

Osam najčešćih grešaka u planiranju sukcesije i kako ih ispraviti

Šta je Planiranje sukcesije?
Planiranje sukcesije (ili upravljanje sukcesijom) je sistematski pristup obezbeđivanja stabilne i pouzdane baze talenata kojom će se zadovoljiti buduće potrebe za zaposlenima na rukovodećim i drugim ključnim radnim mestima u kompaniji.

business 1137397 640

U planiranju sukcesije ne ide uvek sve glatko – ima tu rupa na putu, pogrešnih skretanja i koječega drugog što ume da iskrsne. Pogledajmo neke primere.

Studije slučaja: Osam grešaka i načini na koje se mogu ispraviti

Sledeći primeri su „hibridne studije slučaja“, odnosno, nijedan slučaj ne predstavlja stvarnu firmu. Oni su samo zasnovani na problemima sa kojima se svaka kompanija može sresti pre ili kasnije.

Prva greška: Pretpostavka da je upravljanje sukcesijom 'samo još jedan od programa sektora za ljudske resurse' a ne osnovni program višeg menadžmenta.
Kompanija ABC je zaista bila rešena da se posveti planiranju sukcesije. Pokušali su u dva navrata sa dva različita direktora sektora za ljudske resurse pre nego što su odustali. U drugom pokušaju su čak potrošili mnogo novca na jedan automatizovan ( i vrlo popularan) sistem  - i ipak se ništa nije dogodilo. U čemu je bio problem? Planiranje sukcesije je vodio sektor za ljudske resurse a bez podrške rukovodstva. Sektor za ljudske resurse imao je podršku tima direktora samo na rečima. Tek pošto je planiranje sukcesije postalo prioritet upravnog odbora, postalo je prioritet i direktorima. Na posletku, u trećem pokušaju i sa trećim direktorom sektora za ljudske resurse kada su dobili podršku vrha uprave, planiranje sukcesije je zaživelo.

Druga greška: Ne biti fleksibilan onda kada fleksibilnost znači bolje poslovanje.
Kompanija DFG želela je da planiranje sukcesije primeni u svim delovima organizacije. Imali su tim vrlo entuzijastički nastrojenih menadžera sasvim posvećenih ovoj ideji, i sa te strane nije bilo problema. Šefovi radnih jedinica su, takođe, delili njihov entuzijazam, međutim, jedna od radnih jedinica upravo je kupila drugu kompaniju i tražila da zbog toga, u ovom trenutku bude izuzeta iz zajedničkog programa. Izvršni i organizacioni direktor kompanije nisu se složili sa ovakvim zahtevom te su i radna jedinica i njena tek kupljena kompanija uvrštene u plan implementacije. Kupoprodaja kompanije je kompletirana (što je bio dobro postavljen prioritet), ali se pokazalo da je rad na planiranju sukcesije u radnoj jedinici bio nekvalitetan i nepotpun. Sve je ispalo kao 'pokazna vežba'. Viši upravni tim radne jedinice nije bio u stanju da istovremeno i podjednako uspešno vodi spajanje firmi i rad na programu planiranja sukcesije. Gledano iz sadašnje perspektive, svi su se složili da je radnu jedinicu trebalo privremeno izostaviti iz programa.

Treća greška: Pokušavati previše toga i suviše brzo.
Kompanija HJK imala je neformalan, neautomatizovan proces planiranja sukcesije vođen iz kabineta generalnog direktora preko četiri velika segmenta poslovanja. U jednom trenutku, generalni direktor je odlučio da planiranje sukcesije treba da postane prioritet;: prava poruka i odgovarajuća podrška sa najvišeg nivoa! Sektor ljudskih resursa zadužen je da napravi i sprovede ceo plan. Od direktora sektora za ljudske resurse traženo je da ceo proces bude 'automatizovan' pri primeni. Sektor za informacionu tehnologiju u saradnji sa sektorom za ljudske resurse modifikovao je jedno standardno rešenje implementacije i toga radi rešili su da pokušaju sa pilot-primenom. Prava odluka! Međutim, usledio je niz odgađanja što je početak pilot-primene pomerilo toliko da se poklopilo sa  sređivanjem budžeta, periodičnom ocenom rada i raspodelom bonusa na kraju fiskalne godine. Ovo je, nadalje, izazvalo nagomilavanje posla timu linijskih menadžera; na posletku, početak rada na planu sukcesije pretvorio se u 'samo još jedan program sektora za ljudske resurse' natovaren na leđa linijske organizacije. Gledano u retrospektivi, direktor sektora za ljudske resurse mogao je da identifikuje problem i da na to upozori najviše rukovodstvo i zatraži prekid inicijative. Alternativni način možda je bio da se sa programom počne na vreme, a automatizacija obavi kasnije.

Četvrta greška: Biti uveren da se 'našim najboljim ljudima ništa neće desiti' te da je planiranje sukcesije nešto čime samo druge kompanije moraju da se bakću.
Kompanija LMN je tehnološka firma, jedna od onih koje su osnovane u 'garaži' da bi za kratko vreme dostigle multi-milionsku vrednost. Sam osnivač firme obavljao je nekoliko najviših rukovodećih funkcija. Analiza starosti zaposlenih pokazala je da će se većina onih koji zauzimaju visoke rukovodeće pozicije, penzionisati tokom sledeće dve do četiri godine, i to je trebalo da im posluži kao 'najjača sirena za uzbunu'. Međutim, kada su osnivaču firme pokazani rezultati, odgovorio je: „Meni se ništa neće dogoditi...' . Na sreću, najveći deoničari i upravni odbor su ga podsetili na odgovornost koju ima prema suvlasnicima kompanije pa je, nedugo zatim, proces planiranja sukcesije uspešno primenjen ne donoseći samo sigurnost već i veću vrednost kompanije na tržištu.

Peta greška: Sprovoditi planiranje sukcesije u vakuumu ljudskih resursa – nepovezivanje sukcesije sa drugim HR sistemima.
Kompanija PQR je želela da unapredi svoj sistem planiranja sukcesije. Bili su u sredini drugog ciklusa dobro vođene implementacije. Opseg je bio odgovarajući njihovoj veličini, i sasvim pravilno su identifikovali svoje najveće talente. Međutim, njihov problem bio je u tome što su ih najbolji ljudi napuštali. Sektor ljudskih resursa radio je u 'bunkeru': šef personalnog izveštavao je potpredsednika za plate i beneficije , a osoba iz ljuskih resursa zadužena za planiranje sukcesije podnosila je izveštaj odeljenju obuke. U ovom slučaju, funcionisao bi integralni pristup upravljanju talentima. Ljudi zaduženi za zapošljavanje, obučavanje i planiranje sukcesije trebalo bi da odgovaraju licu na novoj poziciji - novom Šefu sektora za upravljanje talentima, čime bi vidljivost i koordinacija rada bile poboljšane. Takođe, bilo bi dobro da se utvrdi stepen angažovanosti talenata u kompaniji i da se na osnovu dobijenih podataka sastavi plan rešavanja identifikovanih problema. Uz pomoć ovih informacija došlo bi se i do uzroka - razloga obrta talenovane radne snage. 

Šesta greška: Pokušaji da se planiranje sukcesije realizuje bez celovite i jasne definicije kakvi se kvaliteti traže od rukovodilaca kompanije.
Kompanija RST koja se bavi prodajom na malo, identifikovala je sledeći probelm: smatrali su da kvaliteti njihovih najboljih radnika nisu odgovarajući potrebama poslovanja. Kroz seriju obavljenih razgovora utvrđeno je da njihovo određivanje i shvatanje pojma 'najboljih radnika' stvara problem. Inače dobro osmišljen kompanjski asesment zaposlenih - bio je stvar izbora, a definicija najboljih rukovodilaca, najblaže rečeno, sasvim proizvoljna. Kako bi rešili problem, kompaniji je bila potrebna implementaciju modela kompetentnosti rukovodilaca; 360˚ asesment proces zasnovan na kompetencama lidera; i jasna , nedvosmislena definicija visokopotencijalnih radnika. Rukovodioci poslovanja prošli su kroz neophodnu obuku i zbog toga su u sledećem ciklusu bili mnogo uspešniji pri identifikovanju i procenjivanju sposobnosti zaposlenih.

Sedma greška: Zapostavljanje individualnih planova napredovanja pri planiranju sukcesije.
Kompanija UVW odlično je izvršila identifikovanje ključnih uloga, najpotentnijih talenata i njihovih mogućih naslednika. Međutim 'rezervne snage' (broj, pozicije i spremnost ljudi) nisu bile kakve bi trebalo da budu. Tokom procenjivanja njihove situacije, identifikovane su dve problematične linije: 'gomilanje' talenata i opcionalno planiranje napredovanja pojedinaca. Kada se planiranje napredovanja pojedinaca odredi samo kao jedna od mogućnosti unutar planiranja sukcesije, ono se sasvim retko ili nikada ne realizuje. Prvi korak je bio osmišljavanje programa kojim bi se zadobila podrška generalnog direktora – programa koji je on odobrio. Potom je napravljen plan individualnog razvoja, sprovedena odgovarajuća obuka o procesu individulanog razvoja a na godišnjoj oceni rada je dodata stavka ocene napredovanja u individuanom planu razvoja. U naredne dve godine, broj ljudi, njihov položaj i spremnost vidno su se popravili.

Osma greška: Nakon sjajnog starta, rad na ostvarivanju planova stagnira.
Nebrojeno puta smo čuli da je u nekoj kompaniji na zajedničkom sastanku 'prezentovan odličan predlog o planiranju sukcesije, i na tome se sve završilo'. Šta se, zapravo, dogodilo? Iz iskustva znamo da se na proces planiranja sukcesije mora gledati kao na esencijalni deo planiranja ciklusa poslovanja kompanije. Elementi procesa planiranja moraju se ponavljati po definisanom, ustaljenom rasporedu (svakih 12-15 meseci ili u nekom drugom intervalu, shodnom poslovanju). U kompaniji XYZ, bilo je neophodno obezbediti da planiranje sukcesije i zaživi nakon „sjajno prihvaćenog i pozravljenog sastanka“ sa istom temom. Kako bi i praktično realizovali ono što je na sastanku bilo dogovoreno, osmišljeno je održavanje kratkog susreta, šest meseci nakon prvog, formalnog satanka. Ovo 'rezimiranje napredovanja' bilo je usredsređeno na mnogo sitniji segment populacije. Ciljevi sastanka bili su da se sagleda dokle se stiglo sa realizacijom individualnih planova napredovanja i da se odrede neophodne promene ili proširenja zadataka  i unutarkompanijska pomeranja. Rukovodiocima je pružena šansa da govore o jedno-dvoje svojih najperspektivnijih radnika kao i da diskutuju o budućim razvojnim potrebama i zadacima koji se nameću kompaniji. Ovim se otvorilo pravo tržište talenata i diskusija o njima koja je rezultirala konkretnim i produktivnim akcijama.

Na osnovu ovih osam najčešćih grešaka i njihovih mogućih rešenja, jasno je kakve su koristi kompanije od efikasnog upravljanja sukcesijom:

  • Korišćenjem korak-po-korak procesa determinišu se 'rezervne snage' u kritičnim oblastima poslovnih kapaciteta i upravljačkih sposobnosti,
  • Moguća je unutarkompanijska razmena zaposlenih,
  • Uvek ima dovoljno različitih talenata,
  • Uvek ima dovoljno rukovodilaca koji će realizovati poslovne planove,
  • Smanjuje se odliv najboljih zaposlenih,
  • Smanjuju se troškovi traženja njihovih zamena,
  • Dolazi se do kvalitetnijih podataka i odluka vezanih za potencijalne kandidate.

Štampa